Je réagis à une interview de Mr Jean-luc Placet sur BFM radio (écouter). Enfin, nous entendons quelqu’un replacer le manager au cœur de la stratégie de l’entreprise sur un canal de communication national ! Sur cette radio faisant l’apologie de la performance de l’entreprise, entendre que la direction d’entreprise n’accorde que 6% de son temps à la gestion des talents n’est pas une surprise en soi, mais par contre entendre Mr Placet nous dire que l’année prochaine ce sera 15% et l’année suivante ce sera 30% nous apporte un véritable espoir et espérons le, un levier pour expliquer aux dirigeants qu’il existe des solutions pour concilier la gestion par objectif et la motivation individuelle.

Les employés (et managers…) connaissent tous le sentiment, en France, que l’augmentation de leur salaire et donc de leur qualité de vie, est bloquée par la nécessité de préserver la marge de leur entreprise. De facto, les relations sociales sont aujourd’hui très tendues, d’autant plus que les dépenses obligatoires des ménages sont en augmentation constante de par notre système social. Pourtant, la masse salariale peut augmenter de 0.5% ou 1% alors que la marge augmente de 3% dans le même temps, sans que les salariés ne ressentent le niveau de stress qui en conduit de plus en plus à prendre les décisions les plus affreuses pour eux et leur famille.

Comment ?

• En recréant le lien entre la direction et le management de proximité ! En déclinant sa stratégie à tous les niveaux de son organisation, le dirigeant va donner à son management l’assurance que ses décisions sont tous les jours en ligne avec la ligne directrice, ce qui a pour conséquence immédiate de rendre transparente aux yeux des employés la politique de rémunération et de promotion, y compris dans un contexte de réduction des coûts. La place de l’arbitraire dans le management s’efface alors (un peu plus !), pour le plus grand soulagement des contributeurs individuels et de leur manager direct.
• En mettant en place les indicateurs opérationnels permettant aux dirigeants de mesurer la capacité des employés à atteindre les objectifs fixés. Sans ces outils de pilotage, la direction peut toujours mettre la pression sur son organisation sans pour autant avoir de visibilité sur la capacité des employés à exécuter avec succès. Avec ces outils de pilotage, un dirigeant peut corriger sa stratégie de manière pragmatique, connaissant de manière factuelle le potentiel réel de son entreprise, indépendamment du facteur “innovation”.

Bien entendu, tout cela ne repose que sur les épaules du décideur qui devra toujours convaincre ses équipes du bien-fondé de sa stratégie… s’il souhaite lui-même être bien évalué par son conseil d’administration.